[汽车行业] 他们创造了理想 ONE

2021 年 12 月 1 日，理想汽车公布 11 月交付成绩：13,485 辆。至此，理想用时 24 个月达成月销破万的里程牌，理想 ONE 成为新势力里第一款月销过万的车型，也成为中国品牌有史以来第一款 30 万价位之上月销过万的车型。

不知不觉中，理想 ONE 已经成为了家庭用户购车首选的爆款车型，事情的发展是如此的迅速，以至于还有很多人对此还并无感知。

这一切到底是如何发生的？此前，我们有幸采访了理想汽车的产品开发团队，本文中我们将努力还原理想 ONE 成功背后的故事，这是一篇不同以往的报道。

事情的开头要从 2018 年说起。

01难上加难

2018 年对于理想汽车是艰难的一年。

2017 年底，理想汽车的融资已经异常困难。到了 2018 年初，公司的 SEV 产品由于法规问题停掉以后，资本市场对于理想这家公司的信心持续下滑。

与此同时，理想汽车又启动了新一轮融资，然而意外再次出现，一个本来要投的大机构因为特殊情况退出，幸亏经纬出手相助顶上相应的份额，那一轮融资才得以完成。

那时距离理想 ONE 的发布日期只有几个月了，然而接下来的车辆投产又是一个花钱的大环节，资金问题已然是一把悬在公司头上的刀，掉下来就全完了。对于彼时的理想，花钱就是放血，放不好就是性命攸关。

北京的联络大厦里，理想汽车智能座舱团队负责人范皓宇正为四屏上遇到的问题焦头烂额，理想 ONE 车内的四块屏采用了 Linux 和 Android Automotive 两套系统，硬件上也采用了两个不同的计算芯片，这一业内首创的方案开发起来并不像立项时想得那么容易，面对大量意料之外的工作，范皓宇带领的软件团队不得不投入远高于预期的资源和人力。

李想这时候走过来向范皓宇说：「我们要做全车语音。」

听到这句话的范皓宇顿时一阵耳鸣，考虑到当时团队已经在极限边缘游走的状态，他罕见地试图说服李想不要这么做。

李想没有一分要妥协的意思：「这是你的问题，皓宇，别忘了，我们只有一次出牌的机会。」

范皓宇听到这句话陷入了沉默，李想接着说：「用户不知道你的人力投入到四屏里去了，用户只会觉得为什么后排没有语音控制，为什么后排不能用。这是你的问题，不是用户的问题。」

「行，那我们就再极限一点。」范皓宇这时候已经冷静下来，开始思考这一变动后的工作量。

李想说的全车语音，是车上前后左右四个座位做到分区拾音，即四音区识别。有了它的加持，车内前两排成员可以通过语音对空调、座椅、窗户等区域实现点对点控制，还可以就单一音区实现拾音锁定，避免孩子故意唤醒语音。

其实范皓宇之前不是没想过上全车语音，但这件事比原有方案复杂了不止一星半点。

首先，从双麦改成多麦，意味着硬件要做很大的调整，车内相关的布线和工程方案需要为此开刀重做，而改动前的方案已经接近冻结，供应商对这类事情会很抵触。

再者，业内的常规做法是用两颗麦克风做一组阵列的 Beamforming，也就是通过声音在两颗麦克风之间的传播距离不相等形成的相位差来定向拾音，应用已经相当成熟。

要做全车语音，麦克风的数量就变成了四颗，四颗麦克风放四个座椅旁边，这个方案此前全世界没有人做过，就算是科大讯飞、思必驰这样业内顶尖的供应商也没有经验，不愿意去吃这个螃蟹。

从双麦克风到四麦克风，看似数量上只增加了一倍，但在语音算力端却不是简单乘以二就完事。

双麦克风定位完成后实际传回的只有指向的那一组音频，所以需要运算的也只有一组音频。但到了全车语音，四个麦克风每个都可以回传一路音频，所以这时候的运算端从原来的只处理一路变成了要同时处理四路，算上回声消除的那一路，要同时处理的音频就变成了五路。

系统增加的运算量相比原先提升的可不是一个量级。何况为了做好车内四屏，原先的算力已经捉襟见肘。

更复杂的是，系统语音模型发生了改变，所有的唤醒语音都需要从零开始训练。

但在理想，一旦涉及用户价值的决策，就是不容挑战的。没有片刻喘息的时间，座舱团队马上投入了战斗，硬件、软件的改动齐头并进，没有现成方案就自己研究，设计出方案以后再让供应商执行。

在这样的情况下，团队最终还是让全车语音成功上车，理想成为首家量产四区语音能力的汽车厂家，至今仍然是唯一一家。到 2018 年底的时候理想的账上还剩不到 10 亿现金，整车集成因为全车语音项目延期了三个月。

而由于四麦克风算法在交付前只有四个月时间打磨，实际体验上仍然存在很多不足。范皓宇对此并不满意，他想着但凡后续能有喘口气的时候，就把这一部分补上去。在后来一次次的 OTA 里，随着软件算法的改进，理想的语音也慢慢「翻身」了。

范皓宇用 LOD（Levels of Details）这个词来形容在理想做产品的体验，它是游戏引擎里的一个专有名词，指的是多层次细节渲染，在视野近端的树木分辨率很高且细节充分，但视野远处的灯塔就很粗糙，只有大致轮廓，靠近之后才会逐渐变得清晰。

完全模糊和完全清晰的东西是少数的，在绝大多数情况下，事情都处于模糊与清晰之间。游戏里远处的灯塔和你之间虽然看似是处于同一块土地，但在走近之前，一路上的河流和栏杆都没被渲染出来，你要在逐渐走近的过程里才能一点点看清脚下的道路。范皓宇把这种感觉称为「模糊的正确」。

对于理想来说，不管是四屏还是全车语音，从来都不是凭空想象或者灵感乍现，而是走近灯塔的过程里才逐渐显现的路径，远处那座模糊的灯塔，叫做家庭用车。

02绕不过的灵魂拷问：车卖给谁

李想起初想法很简单，就是为自己和身边的人造一台车。

到创办理想汽车的时候，李想已经买过不下十款车，轿车、跑车、SUV、MPV 都有。

有娃之后，李想经常去学校接孩子，然后就碰到一个令他心烦的场景：因为上下车不方便，用时太久，小孩在上车的时候时常会遭到后车鸣笛催促。由此他开始意识到一件事：三排座车型能快速上下车是家庭用车的一个关键需求，而市面上为这一需求做针对性设计的车很少。

李想回顾了一下，当时的汽车厂商基本只服务两类人，一类是前排的驾驶员，一类是后排的老板。对于老人和孩子，却没有太多的考虑。老人在第二排要手动搬座椅，孩子坐在第三排像关禁闭一样，在李想看来这都是很荒谬的，没有人用心考虑过这些群体的感受。

李想脑海里打造一台家庭用车的想法愈加强烈。

2016 年 5 月，从宝马 MINI 离职的张骁加入理想，他在理想的职位是产品负责人。准确地说，张骁是理想汽车的第一位整车产品经理，他到了以后，理想汽车开始建立单独的产品部门。在此之前的一年多时间，公司担任整车产品经理角色的，其实只有身为 CEO 的李想。

张骁看到，在当时李想的造车规划草图里，增程和纯电两条线都有，座椅也是有 5、6、7 座三个版本。李想告诉他们，要为家庭用户造车。但除此以外，这台车的很多事情还处于一个模糊的状态，要怎么走当时并不清楚。

随着那段时间大车项目立项，理想 ONE 项目的产品定义开始收敛，大家初期在一些基础环节上很快达成了共识，比如要做直营、只做一个配置等，因为他们觉得这么做就是对的。

但再往后，理想 ONE 的各种项目进入减法阶段，对于那些并行选项中的非必要项，李想手起刀落，毫不犹豫。

纯电版车型在此期间被叫停，五座版本也被砍掉。

在这两件事情的决策上，李想看到了存在的问题：公司资金以及研发资源有限，纯电和增程，五座和六座在当时的情况下很难在工程上同时兼顾。

和增程版一起开发的纯电版车型续航只能做到 400 公里上下，是一个没有竞争力的产品。用七座布局做出的五座也只是砍掉第三排，若想做一套空间上真正合理分配的五座，又要重做一套工程方案。

现在回过头去看，当时硬做下去的结果很可能是两头都做不好，李想没有让这样的事情发生，他心里无比清楚作为定位家庭用车的理想到底适合什么。

从当时的客观市场数据来看，五座车的份额要远高于六座车，舍弃五座在当时是一个违背市场规律的高风险举动。但到了后来李想说要砍五座的时候，公司内无人反对。这源于公司内部对于「用户是谁」这一问题的进一步明确。

提出家庭用户的概念之后李想仍觉得这个定义不够具体，毕竟家庭也分人多的家庭和人少的家庭，像只有夫妻二人的家庭对于一台六座车并不存在刚需。李想认为，定义用户最好的一个方式，是当你描述出来这个用户群的时候，10 个人脑子里想到的形象是一样的。

于是家庭用户的定义在李想的带领下继续缩小为「有孩子的家庭」，在公司的战略里，这群人就是要打的第一客户，他们是「家庭用户」的正态分布图里最中间的那一块。而其他类型的家庭用户则属于曲线两边的部分，他们也可以买理想 ONE，但这时候他们已经不是第一用户了。

当家庭用户的定义和目标在团队中真正清晰且对齐之后，理想内部在后续决策中达成共识的速度变得更快了，大方向上完成统一，纠结和反复的基本都是一些细节问题。

理想汽车内部采用的第一套公司级方法论那时也开始被整理总结出来，这个方法叫「四步法」，第一步先明确用户是谁，第二步明确用户需求是什么，第三步明确组织需求是什么，第四步明确目标是什么，最后再拆解成关键结果和工作计划。不同成员之间发生意见不一致的时候，都开始用这套方法来讨论问题。

再往后就到了内饰评审阶段，把副驾驶作为核心用户的三联屏概念在第一次内饰评审的阶段就出现了，不过那时的方案只是一个很大致的手稿，控制屏区域还是实体的空调旋钮。

李想和范皓宇对于控制屏按钮的布置有过一段时间的交流，当时两人都很忙，没有那么多时间当面聊，于是两人就「草图传意」，范皓宇会画草图勾勒自己对于控制屏 UI 布局的想法，然后把草图留在李想办公桌上，李想回来以后会在草图上修改，改好之后放回到范皓宇的办公桌上。

理想 ONE 空调控制屏第一版方案中的左右各三个按钮的布置就是出自李想修改过的草图。四屏、六座和增程的选择是理想 ONE 的关键决策，产品团队后来总结这三点奠定了理想 ONE 在产品战略上的成功。

这样的选择对产品经理的要求是要站在一个三角关系上去看待事物，第一个角是用户，要有清晰的用户定义和明确的用户价值；第二个角是规模，要同时考虑规模、成本、供应链关系等等；第三个角是技术，要有基础的科学和工程概念，这样才能对技术的价值和应用场景有敏感度。

不过话又说回来，产品经理虽然要懂技术，但这主要还是帮助他们去建立产品定义以及产品策略，具体到最底层的技术细节上，将产品经理的想法从定义变成产品的依然是研发团队，所以研发团队的执行力以及两群人的配合协作很大程度上影响了产品思路的落地完成度。

03藏起来的空间

作为一台家庭用车，理想 ONE 车内空间和舒适性的优先级被放到了很高的位置。

理想 ONE 的车内空间设计一度非常紧张，40.5 kWh 的电池包为车辆提供了 180 km 纯电续航的同时也吃掉了大量底盘空间，再加上三排座椅、电动导轨、增程系统等多个部分在空间上的相互制约，车里的感觉最初并没有达到产品团队的预期。

前双叉臂悬架本来也是考虑之一，技术实现没有问题，成本也在可接受范围内，只是用了双叉臂整个空间还得往后移，内部会更挤。而当时后备箱的进深、第二排第三排的空间都已经是大家心里的底线，不能再小了。

张骁当时特别纳闷，就觉得为什么这些东西这么占地儿，明明我们车这么大，这里边还是很拥挤？去问工程师的时候，得到的回复通常是「这里就要留这么多冗余，不能再少了。」但他毕竟不是工程师，工程细节上的东西他也不清楚，所以对于怎么优化空间这件事情就很头疼，推不动。

实际上，这里面并没有什么解决不了的技术难题，事情的真相说起来其实非常简单：各个环节的空间尺寸设计太过保守。

李想的要求就一个：不要说有多难，拿数据说话，数据不会骗人。

总布置负责人把整个车内所有涉及到空间的尺寸都标注起来，然后再做成大图打印出来放在办公室，所有数据一目了然，本来靠感觉的空间，在这个标记过的图上就是一个可视化的车内空间看板。

看板上不止有理想自己的车，还有标杆对比的车型，慢慢就知道了数据反馈到三维空间里真实的体验是什么。

李想平时有事没事就会去看图上的数据，有时一看就是几十分钟，想着如何在更多的地方建立这样的可视化看板。

到下面执行起来的时候，一开始阻力还是不小。

汤靖是理想的研发运营负责人。对当时的这种情况他看得很透彻，他不仅能从图纸中看出工程上的合理性，也能看懂工程师的内心。

汤靖说出了所有人心底的顾虑：「可能这就是人之常情，因为我们当初那批做硬件和工业产品的人，实际上都是从传统 100 多年的行业出来的，有很多的实践。我认为他们最大的实践是什么？如果我做错了，我会受惩罚，但是我做对了，我什么也得不到。」

既然实践得到的反馈是做多错多，做少错少，大家久而久之会倾向让自己在一个非常安全的区域里面。

「他们希望我最好是井水不犯河水。比如说内饰和车身，最好距离 10 mm 甚至 20 mm。我们俩永远不会碰到一起，所以永远不会有异响。当每个人都是这么想这么做的时候，空间就这么被浪费了。」

汤靖把所有人拉到一起，组织大家把各个部件的信息公开透明化，把工程师从各自的零部件小世界里拉出来，聚到了一个一个片区甚至到整个车身的大世界，让所有人看到一个对齐的、共同的世界。

每一个点，每一个尺寸，工程师都要说清楚为什么要这么做，是有成功的实践，还是遇到过问题，还是说只是想象，每个人都有 20 mm 的间隙，所有人是都安全了，但这是用户要的产品吗？

当大家处于同一张图纸上的时候，赤裸裸的数据摆在那里，想藏也没法藏了，工程师各自的「安全区域」也这样开始慢慢缩小，一点点靠近真实的能力极限。

相比最开始的时候，第二排的整体地板高度下降了 25 mm，第二排的位置往后移动了 10 mm，第三排的腿部空间挤出了 20 mm，头部空间挤出了 5 mm，看上去都是很小的数字，但当时都是一毫米一毫米抠出来的，结构胶、地毯这种级别的东西都去抠，第二排座椅的滑轨当时实在是抠不出更多了，后来直接又花了几百万重新开模做了一根更长的滑轨。

在这个过程中，汤靖提到了一个不可忽略的企业文化：「在理想汽车，只要你是以客户利益最大化的出发点去做这个事情，哪怕没做好，我们也不会因此去惩罚谁。这是一个很有意思的现象。」

汤靖能感受到，这样的体系给了工程师们很关键的心理安全感，慢慢没有了之前「多做多错」的担忧，在追求极致产品体验和工程创新的时候变得更加主动和投入。可视化数据看板在应用中也开始不断迭代升级，到后来的座椅，已经不再靠体感评价，而是把所有的东西都用详细的数据关联起来，建立起方法论。

当数据看得越全面的时候，李想提出一个需求，工程师就越知道怎么去满足这个需求。

在李想的观念里，工程师团队完全有能力来解决这类问题。很多时候不是他们没有经验、水平不高，是他们习惯使用的传统汽车行业的方法论有问题。

对于中国的造车团队来说，管理体系和标准往往出自国外车企的成熟应用，大多数时候拿来就用，很少有企业如此系统重建一套沟通和管理的方法。组织里方法和体系建立的过程，也是团队从个人经验主义和权威主义走向科学和高效的过程，每一次这样的迭代都是组织和企业的一次进化。

04最大的挑战

理想 ONE 车内空间设计遇到挑战的时候，汤靖拉动团队数据对齐的举措让车内空间得到了有效释放，张骁对于汤靖在那次事情里展现的工程能力以及处理问题的方法非常佩服。

在张骁眼中，汤靖积极且有使命感。李想也对汤靖评价很高：「我们有完整严谨的流程，汤靖的职责就是守住这些流程。但不一样的是，他不是为了守流程而守流程，汤靖认为所有对用户有价值的东西都应该改，这跟流程并不冲突，然后他去消化这些问题。」

但汤靖清楚，自己现在的心态和价值观并不是一进公司就立刻形成的，加入理想之前的他也曾是一名「传统」的汽车工程师。

来理想之前汤靖已经是一名汽车行业老兵，对于汽车行业中产品经理这个职位，那时的他曾觉得无关紧要。从事传统汽车制造业多年的经历告诉他，产品经理是一个养老岗位，通常是老板的秘书年纪大了退位以后的去处。

而那些所谓的产品经理并不真正懂产品，也不懂车，在汤靖这类工程师的眼里，那些「产品经理」就是管配置的。

「我们叫他们就是配置专员，甚至有些产品经理连自动雨刮和随速雨刮都搞不清楚。」汤靖说。这种事情，这在几年前是非常普遍的。

2018 年 4 月底，汤靖正式加入理想汽车，来到这家创业公司之后，汤靖感觉这里很多的事情都和原来不一样了。

汤靖和同事发现，以李想为首的产品经理团队总是在不断地提出各种修改意见，其中有不少在工程师们看来是没必要或者自找麻烦的事情。

其中一个项目变更让汤靖记忆犹新，在理想 ONE 的工程样车阶段，李想提出要把第二排座椅改成电动调节。原因是他认为在家庭用车场景中，老人、孩子及女性经常坐在二排，手动调节座椅操作不便。尤其是对于安装了儿童安全座椅的座位来说，手动调节更是极为吃力。

「在传统的汽车行业，项目负责人通常只需要统筹时间进度计划，他的最高使命是把这个产品按期交付。」汤靖说。这是行业里客观且普遍存在的现象。

所以一旦涉及改动、创新这些会增加项目时间或者不确定性的事情，项目负责人大都持反对意见。因为按期交付才是他的使命，至于车有没有竞争力，造出来以后好不好卖，跟他没关系。

回到第二排电动座椅的需求变更，李想认为电动座椅是老人小孩作为第二排用户的必选项，而且要安装儿童座椅的话也很方便。但当时算过，第二排座椅从手动变成电动，除了物料成本上一台车要多出 600 多块钱以外，更大的费用是出在工程的改动上：不仅要新做一套电动座椅，还要专门去开发二排电动座椅专用的座椅导轨，要付出的代价非常高。

即便如此，李想对于电动座椅依然非常坚持，成本增加可以接受，只是到了工程样车阶段之后再要改动座椅，时间上就非常急，供应商交付有延期风险。最后还是理想汽车的总工程师亲自出马，找到佛吉亚座椅的工程总监，通过一次一次不懈的沟通，聊了好几个星期，直到供应商同意按期提供座椅为止。

这件事情让汤靖受到了不小的触动。在改成电动座椅之前，很多同事平时都会去试手动的座椅，用手掰一下拉杆然后用腿来推动座椅前后调节，当时只是觉得有一些不方便，但没有人会去想这是一个问题。

他至今还记得李想反问大伙的那个问题：我们的座椅为什么不做成电动的呢？

「因为大家就觉得其它车也是这样，所有同价位的车全是手动座椅，工程师们潜意识里默认了这件事情的合理性，所以没觉得我们用手动座椅有任何不妥。」

直到自己开始用上第二排电动座椅之后，汤靖发现这个配置真的太香了。这时再回过头去看当年的手动座椅，会觉得完全不能接受。但在没有这个真实的感受之前，这种认知很难凭空建立。

「我们公司大部分人在原来企业做的都是 10 万到 20 万价位的车，做个 20 万的车已经觉得是当时国内挺不得了的了，很多人没有开过 30 万以上的车，至少不是经常开这些车。但我们的产品经理们，他们花了非常多的时间去研究那些豪华品牌和顶级豪车，他们在什么是好车这件事的认知上是远超我们工程师的。」

也就是从改电动座椅这件事开始，汤靖开始意识到理想的产品经理和他过去认知里的「产品经理」有着天壤之别，他们对于用户体验的追求走在所有人前面，即使工程上遇到阻力，又或者是被老板怼，他们仍不改初心，依然会为心里认为对的事情去坚持。

后来，电动二排座椅获得了用户的大量好评，类似的事情让工程团队开始感受到来自用户的正向反馈。这也让研发团队与产品经理间逐渐建立起信任，研发团队甚至尝试去主动理解他们的视角，看看工程上能做哪些帮助。

无形之中，工程团队的价值观不断向产品团队靠齐，两群人的目标开始走向统一。

然后就到了那个被汤靖称为「毕生遇到的最大难题」的气囊项目。

这个项目的工程难点在于前排的三联屏结构极大地限制了副驾气囊的弹出布置。副驾屏的加入直接让副驾气囊从正面弹出的可能性变为 0，只能从仪表台正上方弹出。

为了观看角度舒适，副驾屏的位置本身已经很高，上方还有一个遮光的帽檐。而团队要挑战的事情，是让副驾气囊从仪表台正上方与挡风玻璃之间的狭小三角区域起爆，并且和正常气囊一样保护副驾乘客。

「气囊要爆开，要出来，往上是挡风玻璃，往下就是盖板和屏幕，在不干涉的情况下你只有 150 毫米左右的空间把气囊炸出来。」汤靖仍记得看完这些条件后内心的第一想法是「这怎么可能？」

那时国内已有车企内部做过副驾屏的方案，后来因为气囊的原因被否决掉了，因为没有供应商能够提供这种布置下的气囊起爆方案。而且如果为了保证气囊安全起爆而把副驾屏做得很低，副驾的观看体验就会非常糟糕。

「这是我毕生遇到的最大的工程难题，现在有时候想想还是觉得不可思议。」回忆起项目的经历，汤靖依然有些激动。

三屏副驾气囊项目是一个史无前例的工程，于是也面临和其他史无前例的工程一样的困境：业内没有任何成功经验可供参考，也没有供应商愿意帮你承担风险来做这件事。

外面这一圈走完，汤靖已经做好了心理准备，这次的行动，没有外援。

带着这样的觉悟，汤靖和团队一起全力投入了项目的研究当中，和他一起并肩作战的还有同事邱鹏。

这次的空间实在是太过于极限，方案里爆破力的大小、气囊弹出的角度、挤压的角度等等，所有的参数都需要严格控制，做专门的研究和测试，团队每天的精力都扑在上面，他们研究出的各种数据都是前人没有过的。

可以说从决定挑战三联屏的那一刻开始，理想汽车的工程师们就已经走在了行业的最前方，黑暗中唯一的光亮，就是他们自己手中的火炬。

随着时间和测试进度的推进，工程师们发现测试中气囊会随机性地出问题，一轮气囊爆炸测试下来，有时候一整组没问题，有的就会在第八个、第九个的时候出问题，还有的第七个正常，第八个出问题，但第九个又 OK 了。

汤靖和邱鹏就去找就去找原因，发现出问题的气囊都出现了破损，紧接着两人就去分析为什么这个气囊会破，开始研究是哪里没做好，或者遗漏了什么技术细节。

为了查清楚原因，他们也找了很多业内专家，包括一些当时还不是理想供应商的专家，都找过来一起研究，但大家都没有答案。这个时候，供应商也要放弃了，他们的说法是「早就告诉过你们，这样的布置不可行」。

最终，汤靖在一次测试后发现了气囊破掉的秘密。副驾气囊盖有一个塑料盖板，盖板中间有一些连接筋，它和周围的结构差不多是一体的，在气囊弹出的时候盖板会被掀开，过程中那些连接筋也会被折断。

坏就坏在这些连接筋是玻纤材质，而玻纤是无序的，铰断的时候没有方向性，所以连接筋断开的点位也是随机的，这种断开位置不确定的前提下，某些情况下可能导致气囊和它接触。气囊的起爆也就几十毫秒的时间，这么快的速度下划到那些玻纤的断口气囊就有破损的可能。

问题的根源找到之后，汤靖和团队开始商量解决手段，汤靖最开始的提议方案是一锅端，将盖板的连接筋全部干掉，斩草除根，这样气囊弹出就没有被划破的可能了。样件做出来后进行测试，发现这个方向果然没错，气囊真的不再破了。但这套方案有一个遗憾之处，就是盖板连接筋全部切除后，从外面看副驾仪表台会发现上方有一点点下沉，仔细看会有一个较浅的凹坑。

看到这个方案的效果，虽然不是那么完美，但是问题终于解决了，那就这么干吧！

如果是在其他公司，这个项目大概率就到此为止了，好不容易探索出来的路以后就所有人就按这个走。

但在理想汽车，总是有那么一群人不管什么时候都会再问自己「是不是已经做到极致了？」

项目中和汤靖一起从头研究到尾的邱鹏此刻依然没有停止探索，他又想到了另一个防止气囊划破的方案：地上有石头硌脚，那就穿鞋或者铺地毯，玻纤可能划破气囊，那我就给气囊垫一层帘布。

这个思路后来也成功得到验证，相比之前的方案，内部没有切除连接筋的仪表台看上去和原来一模一样。对此，汤靖非常开心，他认为邱鹏找到了真正的完美方案，最后这个方案成功上车。

汤靖想象了一下这件事如果发生在过去会是什么样子：「工程师和项目会用一万个理由说这个问题解决不了，你们上四屏没用的。那群人的思路是，这个技术有人用过了吗？没有，那我不用，我不做第一个，通常都是这样。毕竟证明能干成是很难的，但是要证明干不了那可太容易了。」

「而我们想的是，我们会去做一些别人真正做不出来的东西。如果我们是全世界第一个用的，会很有成就感。」说这句话的时候，汤靖的眼里放着光，语气中溢于言表的自豪让人羡慕也让人为之动容。

如今的汤靖在平日里经常会和工程师说，李想一定会挑战你们的极限，你想好了是不是方案做到极致了。久而久之，团队这种「追求极致」的思维被逼了出来，工程师具备这种思维后，他们甚至会主动去找李想，说我想到了更好的方案，老板，你要不要？

后来，「掌握自己的命运，挑战成长的极限」被理想汽车写入企业的人才使命，这个看起来像是人生导师式名言的东西，对于理想团队的每个人来说却很重要。可能是造车确实是太难了，难到每个人都要 All in。

05功能和性能掉水里，你救谁

2019 年 4 月上海车展，理想 ONE 第一次接受了用户的检验。当时，大家对于理想的车机反馈不错。等到测试团队上路的时候，发现性能和稳定性表现还是存在不少问题，负责车机的产品经理帅一帆就开始了砍功能行动。

当时北京联络大厦的 701 是大家的作战室，整面墙上用笔写满了一个个功能模块，产品、研发和质量三拨人每天就在作战室的黑板上画勾画叉。帅一帆看着一个个将要划掉的功能，感觉已经到了自己难以接受的用户体验底线。

但理想内部还有一条更重要的底线，那就是系统的流畅和稳定性。

范皓宇当时心中的对手是苹果，当苹果决定造车的时候，他非常兴奋，想着如果有生之年能够跟苹果干一仗这是个巨大的荣耀。他告诉产品团队，要成为跨所有行业黑头发黄皮肤里第一的产品团队。苹果第一，理想第二。

苹果有着业界标杆级的流畅和稳定性，李想最初给车机团队定的目标也是要把理想的车机触控响应体验做到当年 iPad 和旗舰智能手机的水准。

蓝牙耳机、安卓蓝牙钥匙和百度地图，是一帆划掉的三个让他最心疼的功能。着急的时候，他用手捏着额头，控制不住地开始哭。范皓宇清楚地记得，他当时拉着帅一帆到联络大厦的 B3 地库去抽烟，那是一个跟楼梯间之间的连通空间，顶特别高，上面有一个金属的吊环。帅一帆看着那吊环，说你看到没，SOP（开始量产）时如果交不出来，我就拿根绳吊在这儿。

范皓宇也跟人打了个赌。当时小米 MIUI 负责人金凡预订了一辆理想 ONE，和范皓宇聊起正在做 MIUI 的新版本。两边的发版时间差不多，他们就赌谁先出。从那以后范皓宇开始留头发，不发出来就不剪头发，很多人都见过他当时长发齐肩的样子。

2019 年 8 月 9 日，理想 ONE 正在准备媒体试驾前的摸底测试，市场部和范皓宇反馈，车机很卡，情况很严重。

听到反馈的范皓宇觉得事情不太对，团队明明已经在台架上进行了严密的测试，系统的流畅性确认过是没问题的。

第二天 8 月 10 日就是范皓宇的生日，老婆已经把生日蛋糕都准备好了，准备在家小小庆祝一下。但马上接下来就是大规模的媒体试驾，范皓宇心里隐约觉得要出事，于是当天他就找到帅一帆，计划开测试车去常州，路上顺便测试。

9 号当天北京下起了大暴雨，本来要坐飞机去常州的两位工程师一位负责语音，一位负责 App 应用，但因为天气问题航班被取消了，于是被范皓宇和帅一帆拉着一起上了车，四人开车前往常州。

一上路问题马上出现了，一开始还好，出了市区车速一上来整个车的软件就开始卡顿，几乎到了没法用的状态。

工程师现场掏出笔记本把线接在车机上，现场监控性能消耗，一看 CPU 已经运行到 200% ，四核心的算力啥都没开已经用了一半，不卡就奇了怪了。

车一边开着，工程师一边测试每个功能，把每个应用的性能消耗截图发回给研发的同事。一开始他们还以为是这台车的个例，没觉得有大问题。

结果开到一个半小时的时候发现系统已经重启了十几次，每次重启之后大概 5 分钟就开始卡，导航定位也漂移，程序也运行不动，这才知道问题大了。

帅一帆当时火冒三丈，一方面大规模媒体试驾就在眼前，这个状态如果展示出去就出大事了，另一方面在此之前已经完成了两轮的可靠性验证，但依然出了这么大的问题。

接着他掏出电话就打回去开始骂人，另一头接到电话的人一开始也觉得奇怪，之前跑台架好好的，怎么现在出问题了？

事情很紧急，团队里马上成立了十多个专项组，逐个程序分析每一个进程对于系统性能的占用和消耗。看完回传 LOG 数据大家发现不对劲，卡顿的应用不是一个两个，而是几乎所有应用都卡顿了。所以问题应该不是出在某一两个进程上，而是出在系统的性能上。

顺着这个思路再去分析，为什么台架测试的时候系统没问题，平时市区测的时候也没问题，这一上高速就开始作妖了？

对比完场景，大家觉得问题出在车速上，再进一步分析，原因开始变得明了：车速提升，导航的刷新率也跟着提高了，系统的性能消耗随之增加，同样是随着速度提升占用性能更多的还有信号解析服务。在台架测试里这两个模块实际上都没有高负荷运行。

没有迟疑的时间，车内范皓宇和帅一帆暴跳如雷，同时在电话里直接开始让另一边的同事砍功能，非必要的特效、动画和高帧率一个都不能保留。那天的暴雨非常大，路上能见度很差，开起来很费劲，而且系统暴雷以后车里的气氛也很压抑。

人是又累又紧张，开到临沂附近的时候已经是凌晨三点，他们完全撑不住了，本来打算一天开到常州，后来还是决定住一晚第二天再走。

第二天到常州的时候，问题已经统计得差不多了，在这火烧眉毛的关头传来了一个消息——受到台风天气的影响，部分地区出行受阻，大规模媒体试驾也因此推迟了十多天。

推迟后的日期留给软件团队的补救时间多出了两周。那段时间里，为了抢救系统运行稳定性，很多人几个星期没回过家，困了就躺倒在工厂或者办公室睡觉，醒来了就拿起设备出去跑路测。

帅一帆在那段时间平均每天跑四五百公里的路测，一天只睡四个小时，整个常州附近的公路几乎跑了个遍。在这种搏命的状态下软件团队才得以在试驾开始之前赶出一个大家还能接受的版本。

等优化完的版本上车，市场部再体验车机的时候觉得不可思议，短短的两周时间，流畅性怎么提升了这么多？

经历这个事情以后，软件团队对于路测的重视程度提升了几个等级，建立了一支专业的全国路测团队，在各地跑软件测试。结合暴雷前的路测反馈，也发现了另一个问题，路测的同事重心主要放在底盘、耐久、声音等问题，对于软件这块不够敏感，而且测试车卡顿的情况和传统车差不多，在他们看来就是一个挺正常的事情。

2019 年底，随着理想 ONE 正式量产交付，准备数年的牌终于打出。理想交付时车机系统的成熟度出乎很多人的意料，从交付起，理想的车机启动速度就位列新势力第一，很少出现死机，系统 100 毫秒级的响应速度和流畅度也收到了很多的用户好评。

范皓宇留的长发也终于剪掉，让他们有些意外的是，后来不少国内的互联网企业的高层在开完理想 ONE 以后被软件体验打动，主动找来合作，大家看到这款产品的能力和潜力，想要和好产品站到一起。

那时大家就感叹，产品才是最好的代言人。

交付前几乎处于极限状态的软件团队也迎来了喘气的时刻，此前被砍掉的车内卡拉 OK、QQ 音乐、网易云音乐、蓝牙耳机、安卓蓝牙钥匙等功能在交付后的一年多时间里被逐一加了回来。语音系统也在今年 9 月的 OTA 迎来了大更新，将全车语音的能力带到了全新水平。

得益于用户账号系统与研发任务系统的打通，很多用户反馈的问题都得到了及时跟踪与更新。用户在理想 App 提出的问题直接在系统内生成工单，理想内测圈子的车主也可以直接在 App 上看到反馈处理的进度。

到今年 10 月，理想 ONE 一共进行了 18 次 OTA，这样的迭代速度让理想站在了行业领先的位置。

每个人心中的产品经理面貌各不相同，对于整车产品经理来说，硬件上的核心决策一旦定下来，下次再改就是三年之后。而对于软件产品经理来说，尽管有快速修复的机会，但面对智能电动汽车这条全新的赛道，软硬件结合之后的实践常常会有很多意料之外的事情发生。

产品落地的这些细节，决定了真正好品质的产品和凑合的产品之间的区别。

范皓宇对产品经理的要求是两个词，心力和耐力。倘若没有心力，产品经理会被无数的麻烦、问题、风险所击垮。而如果没有耐力，就很难长期地坚持一件事情。范皓宇评价智能座舱产品团队里耐力最好的就是帅一帆。

李想对于团队发生的这些状况完全不知情，他不知道常州发生的故事，不了解大家的具体痛苦。当时他正面临公司资金链的巨大压力。而这一切都来源于他坚持要上增程。

06一个逆潮流的举动

李想是国内第一批特斯拉车主，在北京 2014 年的冬天，他开车前往 100 多公里外的古北水镇，到了以后发现充电桩坏了，只能靠剩余电量返程，一路上担心得不得了，幸好往回走是一个下坡，有惊无险地回来了。

回来路上他感慨幸好是一个人出行，如果带着家人一起出门，会更加焦虑和难受。李想身边的朋友就遇到过这样的情况，一家人本来玩得好好的，路上因为充电问题两口子开始吵架，老婆生气地说当初不让你买这么一个电动车，你非要买，现在怎么办。如果要给一家人造车，纯电不能解决所有的问题，他这么想。

2016 年，当为家庭造车的想法逐渐清晰后，李想拉着负责工程研发的几个人在五元桥二楼办公室开了一个会。李想提到他要做一款能实现城市用电、长途用油的车。

李想接着解释了这一想法背后的思考，在他的判断中，充电设施在未来几年的时间里做不到真正的大规模普及，长距离行驶的补能，依然需要通过加油来解决。

他考虑的解决方案是要做一款大电池的增程车。他在会议上继续提出具体的要求，这台增程车的纯电续航里程要能覆盖 100 至 150 公里的出行，满足一线城市的通勤需要，同时可以方便地加油补能，也就是「城市用电，长途用油」。

「国内外不是已经有不少这类既可以加油又能纯电行驶的插混车型了吗？」会议中上马上有人提出了这样的质疑。

李想认为，很多企业是为了应付法规拿补贴，经常把插混的纯电里程设定为 51 公里，但实际跑起来还要继续打折的纯电里程根本不够用，用户完全是把它们当油车开。他强调那根本不是用户实际想要的东西，理想不做这样的产品。

团队仔细研究了市面上所有的增程和插混产品，研究下来他们发现：

增程是完全电驱动，没有变速箱，无论电量高低，纯电驱动的行驶品质一致性高，且系统更可靠；

增程器可以在更高效的区间工作，在占据用户绝大部分行驶时间的城市内油耗更低；

大电池能给车辆带来更好的电气基础，有利于智能化系统的开发。

很快，增程就这么定了，但工程团队的心情是紧张的，摆在他们面前的是一个浅显且残酷的现实：此前市场上并无成功的增程汽车案例。

理想整车控制系统负责人宁昀鹏回忆当时的情景，当时全公司谁也不知道该怎么做。大家私下交流的时候说起，你看这市面上，做增程的都卖不出去，除了宝马 i3 是增程，还有谁做那玩意儿？

2016 年的一个冬天，宁昀鹏开着一辆增程对标车上了三环盘桥，即将驶入高速的他已经把油门踩到了底，然而仪表指针下的数字过了好一阵才从 30 km/h 来到 70 km/h，期间不断有车按着喇叭从他车旁飞驰而过，宁昀鹏双手紧握方向盘祈祷着千万不要被快车追尾，与此同时，他内心也产生了一个无比深刻的想法：将来公司的增程车千万不能做成这样，如果做成这样那就完蛋了。

实际做了一段时间以后，宁昀鹏对增程系统开发有了更深的感触。

增程系统结构由三部分组成，发电的增程器、储存电能的电池、驱动车辆的电机。三者之间如何配合就是增程系统的策略。配合，最难的就是把握平衡点。

宁昀鹏需要在增程系统上找到动力性、经济性以及 NVH 三者之间的平衡，这个听起来只是「找平衡」的事情让他和团队耗费了不少精力，因为这三个指标之间的关系是相互矛盾的。

每当找到一个可以让增程器高效工作的经济区间时，噪音往往就大了，所以这时候就要稍微舍弃一些效率去降低噪音。而李想对于噪音这一块的要求非常高，为此工程师们想尽了各种办法，在每一个有可能降低噪音的环节都着手去改善。

而这一做就直到理想 ONE 正式发布都没停过。理想 ONE 上市的时候，还是市场上第一款插电式增程产品，随着理想的成功如今越来越多的品牌陆续推出了增程车型。

可哪怕理想 ONE 销量不断攀升，用户满意度名列前茅，直到今天很多人说起增程还是觉得这个事情门槛低没技术，然而宁昀鹏和他的团队清楚地明白这套系统从无到有的这几年里他们到底付出了多少。这条路谁都可以走，但做到多好就是另一个维度的事情了，没人可以一蹴而就。

增程开发期间，曾有投资人在做完企业尽调后和李想打电话，说理想这家公司他觉得 OK，但他不看好增程，只要理想愿意转为纯电他就投钱。

李想毫不犹豫地表示拒绝，并告诉他这台车不是给投资人造的。

要知道，理想是新势力三强里拿融资是最少的，钱一直是困扰李想的问题，融资可以说是公司的生命线，最坏的时刻公司一度面临倒闭的风险。李想的多形性红斑过敏就是 2019 年融不到资的时候免疫系统出问题导致的，直到现在还有轻微症状时常出现。拒绝投资人的时候李想虽然没有犹豫，但相比产品决策上的大刀阔斧，他内心承受的压力远比看起来多得多。

今年初，增程团队通过一次精细化控制策略升级将车辆的百公里油耗降低了 1L 之多，整个升级没动一点硬件，完全通过软件 OTA 实现，这是之前从来没有人做过的事情。

对于明年即将推出的新车型 X01，宁昀鹏表示团队在理想 ONE 上遇到的问题以及积累的增程控制经验很多都可以复用，在软件的角度，后续会推出基于模型的预测控制，这是另一个全新的技术尝试。

谁能想到，这样的一个团队在几年之前还没人接触过量产增程系统的开发，而当时他们私下里聊得最多的话题还是「做增程的都死了，我们为什么要做增程？」

在理想 ONE 交付之后，越来越多人开始了解增程，城市用电、长途发油的能源模式受到用户高度认可。很多车主开着理想 ONE 去新疆、西藏等地自驾，并在社交媒体上分享自己的体验，而他们经常被问到的一句话是：新能源车也能去西藏吗？在针对理想车主的一份第三方调研中，81% 的用户表示如果理想 ONE 是一台纯电车型，他们就不会买了。

理想 ONE 推出后，积极的市场反响让行业意识到了增程路线的潜力，不少企业开始跟进。

07写在最后

理想 ONE 在 2021 年 11 月交付超过 1 万 3 千台，成为新势力三强中首个单品月销过万的车型，也是中国品牌首款在 30 万以上实现月销过万的车型，而单车型月收入超 40 亿在整个中国品牌的历史上也是极其罕见的。

在这样的销量背后，只有一个配置的理想 ONE 的用户平均购车决策周期只有 10 天，平均库存周期仅为 7 天。与此相比，以追求极致效率著称的特斯拉在今年第三季度的库存周期是 6 天。

有孩家庭用车的精准市场定位，只做一个配置的产品策略，高水准的综合产品力等一系列的因素让理想 ONE 成为了当今中国市场上的一个爆款车型。

爆款达成的背后，成功的产品定义功不可没，但同样重要的还有产品的实现能力，以及产品落地过程中为此肩负使命挑战极限的人们。

对于理想 ONE 团队，当然还是会有遗憾的部分，比如从量产开始就被用户吐槽的儿童锁，因为开发周期过长，到改款上市都没能加上。

这些遗憾的抉择和那些成功的坚持也从两个方向不断刺激着理想，帮助这家加速前进中的公司更好地迈出向前的步伐。

理想 ONE 诞生的过程中，诸如增程、六座、四屏和全车语音这样的关键决策，背后都是李想主导，很多人没有意料到，这几件看上去并非颠覆性的事情后来却都引来了行业的跟进。在公司产品团队还未成型的早期阶段，李想是最重要的产品经理，在理想 ONE 最为关键定义的阶段扮演了核心角色。

接下来，理想汽车的产品线将变得更加丰富多元，产品团队的组织架构也要为此做出进一步的调整升级。

2021 年中，理想的整车、座舱和辅助驾驶三个产品团队合并，升级成为大产品部门，由范皓宇带队，他们要将产品团队打造成公司的发展引擎。

在李想看来，今天的他只有 20%—40% 的角色是车的产品经理，60%—80% 的角色是一个组织的产品经理。

理想 ONE 上市之后，不少理想员工都买了这台没有内部折扣的车。当初逼着帅一帆在功能上挥泪斩马谡的范皓宇如今时不时会带孩子在车里纵情 K 歌。

随着公司扩张，办公室资源越来越紧张，汤靖的理想 ONE 成了他的移动办公室，现在几乎所有的视频面试他都会在车里进行，面试之间的空档他也会在车辆开启小憩模式休息一会。

在使用这辆车的过程中，更多的人慢慢认可产品团队所做的事情，也逐渐理解了自己所处的这家公司。

最初在写理想 ONE 销量预测的时候，包括汤靖在内的很多员工都在白板上写着 3,000 上下的数字。等到这个数字被打破并一次次突破新高以后，越来越多的人开始真切地感受到，这几年的付出都是有价值的。

等到公司宣布 2025 年年销 160 万的规划以后，大家已经开始认真看待这一目标，相比几年前理想 ONE 的那次销量预期大会，大家眼中更多的是对于这一目标的憧憬。

在李想的计划里，完成这一目标，需要打造十款车，这十款车，每款车都要成为爆款。

撰文：莱因哈特、大吉
编辑：大吉

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